品類，一直是餐飲的關鍵切入點，品類的升級與創新往往關乎著一個品牌的命運。

這次，我們通過疫后首場餐飲盛會，同朱光玉火鍋館創始人李揚、蛙來噠創始人羅清、破店肥哈燒烤創始人黃青杰、爸爸糖烘焙創始人曹國亮、柒酒烤肉創始人熊明文、李與白包子鋪創始人白通等數位“品類尖子生”創始人，細分品類頭部玩家對話，發掘品類的升級與創新，剖析不同品類下所蘊含的分化趨勢。

總第 3366 期

餐企老板內參 內參君 | 文

品類開創后，需要“跨越陷阱”

——蛙來噠

在選擇做一個品類的拓荒者時，對于蛙來噠創始人羅清而言，是一個十分忐忑的決定。

“期初我們也想干一個有基礎且廣泛消費者認知的品類，做更加穩妥地創新，但基于對牛蛙市場的深度認知，發現這是一個挑戰但也是機遇，于是我們做了一個品類創新。”

在大會圓桌上，羅清笑著回憶道：

“蛙來噠創業已經12個年頭了，我們從做單品類聚焦的創新開始，到如今全國的連鎖發展。經歷了由一夜爆紅，經歷了大家的質疑。因為特別的菜單結構和非常少SKU的正餐，是不是能夠長期穩健地發展，一直是正餐行業的發展難題。

經過7年的沉淀，我相信很多原來有懷疑和質疑的消費者也好，同行也好，都已經認定牛蛙品類是一個擁有千億級市場份額的賽道，這個規模也在很多行業會議或資料上面獲得了大家的認同。”

作為一個開創性的品類，如何最終跨越“網紅期”，進入一個穩健的“長紅”發展態勢，是羅清一直在思考的問題。

“我覺得問題的根本還是要跨越創新以后的陷阱。

我們為什么紅？紅的核心要素是需要深度的思考和精確的提煉。有了對于核心要素的關鍵提煉以后，才能實現快速大規模的復制和發展，才能夠保證這個品類跨越最初脆弱、但又特別火爆的階段。”

她總結到一個“開創品類”能走下去的必備條件：

“做一個品類的開創者，沒有太多可供學習和參考的東西，更多的是深入地觀察這個品類，思考這個品類該如何發展。

首先要確定品類的賽道足夠得寬廣，客戶基礎足夠大，市場賽道足夠長。經過對上、下游廣度和深度的接觸，對市場廣泛的深度了解以后，才能做出初步判斷。

其次是我們是否有能力解決，一個“開創品類”在供應鏈食品安全端的問題。

最后，一個創新的品類想要成為一個成熟穩健的品類，在消費者的心智里面，真正地立有一席之地，需要把“網紅”品類做成“長紅”的品類，從“爆品”變成一種“國民常品”，這樣的“常品”才可以給予消費者在食品安全上信心。”

中國餐飲創新大會現場

在紅海里搶生意的秘訣：復購

——朱光玉火鍋館、破店肥哈燒烤、柒酒烤肉

和蛙來噠這個品類開創者不同的是，在火鍋這個品類紅海中，似乎從來不缺“一夜爆紅”的品牌，如何找準定位，保持生命力，長久的紅下去才是難題所在。

從“網紅”到“長紅”，朱光玉火鍋館創始人李揚只有一個觀點——復購。

但和大多餐飲人認知相悖的是，他認為忠誠度是一個偽命題。即一個品類出了走出了當地的舒適區，入侵外地，在消費習慣還沒有養成時，那就是一個“舶來品”，如：火鍋走出川渝地區、熱干面離開武漢等。此時，要求消費者對“舶來品”保持忠誠度，做到高復購就是一個偽命題。

這個偽命題看似無解，但朱光玉選擇通過用“上新”的方式來避開這個陷阱。

而朱光玉增加復購的核心秘訣就在于上新。這種上新不止是菜品的創新，而是又規劃、有

每個月上一個小推新，每三個月一次大推新。

在圓桌對談中李揚坦言道：

“如果有同行有機會可以來看看我們家的后廚，跟大部分的不太一樣，我們基本上沒有太多的粗加工的區域。我們靠的是整體的供應鏈，從第一家就開始建立了比較強的標準。

幾百家門店都是通過供應鏈來完成，讓我能夠隨時更新，隨時能夠在前端通過市場找到下一個階段的產品流量密碼，提前制作出適合我們的產品，在每一個階段推出去，用新的、不同的產品抓住Z世代的這波年輕人，能夠長期地產生復購和流量。”

如果說我國餐飲第一大品類是火鍋，第二大品類則非燒烤莫屬。

朱光玉在火鍋賽道中靠著推新維持復購，破店則用“社交價值”在燒烤中立足。

破店肥哈剛從沈陽走出時便經歷了第一波疫情，到深圳“水土不服”。

因為主打是東北燒烤，是有品類沒有品牌的賽道，初入深圳時不適應這個城市的節奏，包括營銷打法、選址、管理等等。“兵馬未動，糧草先行”，每到一個城市都去做調研工作，即怎樣讓自己的優勢擴大化。

如今，破店肥哈跨區域經營已經有了三年的時間，在燒烤賽道中站穩了腳步。創始人黃青杰認為，破店能在燒烤品類中殺出重圍，做到店店在排隊，主要是在氛圍這件事上做了創新和開發。

對于“長紅”這件事，黃青杰是這樣理解的：

“每一家店都能排隊，絕非易事。做得好的餐飲企業，都有它自己的獨特秘籍，就算把“秘訣”傾囊相授，你也不一定能學得會，學會了也不一定做得好。

而我們能不能長紅，取決于在“氛圍”上能不能有不斷地突破，給顧客帶來更深層次的情緒價值，這才是所有做餐飲人和餐飲企業老板應該深思的問題。比如因為來破店肥哈很嗨，很放松，我們解決了情緒的價值，解決了社交貨幣的需求，這樣每個顧客會自發地發朋友圈，形成傳播效應。

一個品牌能否長紅對我們自己來說，就是把核心壁壘塑造得更好，我們要在“氛圍”這里打透。

好吃、衛生、服務，這些是餐飲人基本要做到的事情。破店肥哈的魅力所在，或者說值得炫耀之處就是我們的氛圍打造。明年、后年我們有200家店直營店的擴張戰略目標，能否完成200家，或者這200家能不能長紅，就看我們在氛圍上能否持續創新，能否持續放大功夫。

以前破店肥哈有加盟和直營兩部分，今年我們把加盟全部停掉，選擇沉下來做直營。還是那句話，我們的核心壁壘鑄造得更高，未來開出一些更有品質的店，在燒烤賽道中才有路可走。”

同為燒烤賽道的柒酒烤肉目前為止已經創了立四個年頭，這個品牌經歷了三年的疫情，在做極致性價比的燒烤，再加上出圈爆品下，形成了柒酒烤肉的特色，從0到目前為止400家店，逆勢增長。

柒酒烤肉創始人熊明文提到：

“一個爆品除了好吃、好看、好玩以外，一定要挖掘出這個“爆品”全部的屬性，還要挖出這個“爆品”能跟消費者產生一些情緒上的共鳴。

其次，你選擇這個“爆品”之前一定要知道這個產品的穩定性、標準化、供應鏈，這是重點。

最后，疫情原因會導致價格上的波動，我們會通過產品的研發、產品優化，發掘出菜品盈利比較高的，從而保證門店正常運營。”

做爆品的難度，遠大于研發新品

——爸爸糖、李與白

爸爸糖和李與白做的都是經典品類，甚至可以叫“經典單品”，在經典中尋求新的突破口，做出品類重塑。爸爸糖的手工吐司，李與白的包子，一個西，一個中，都在餐飲歷史中長存千百年。

以這樣的經典單品為品牌主打，好處是產品剛需性早已被驗證，有市場，挑戰是怎么才能玩出新意、新商機。

爸爸糖手工吐司的做法是精研產品邏輯、培育烘焙人才、大數據錨定創新方向、持續深化消費者對手工吐司的高價值認知，提高利潤空間。

爸爸糖手工吐司創始人、糖兜科技CEO曹國亮介紹道：

“我國烘焙市場增長速度快，增長空間大，行業機會大。

人均烘焙消費量同比亞洲、世界平均水平有較大差距，但我國烘焙市場保持15%左右的增長速度，還可以持續很多年，國民烘焙消費量有機會從人均十幾公斤躍遷到一百公斤。”

“烘焙是舶來品，它有個很大的特點，沒有分幾大菜系，沒有不同口味的差異。對中國消費者來說，好的烘焙的標準是一致的，更軟、更香、更健康。因此，烘焙的規模化更為容易。烘焙這事非常難做，把其中一個拿出來可能相對容易做成。吐司正是烘焙中復購最好的產品，消費者認知度高。”

和市面上常見的機器制成的吐司不同，爸爸糖選擇了一條小眾的路——做手工吐司，服務20%的有吃更好吃的面包需求的消費者，在細分領域里創造新商業模式。

“手工吐司相對較新，難度高，玩家少。人力成本上升，培養面包師的成本越來越高，手工吐司最核心的解法是賣得比工業面包貴，用足夠的利潤養更多的面包師。”

爸爸糖手工吐司善于用大數據打造“爆品”，讓消費者愿意付出更高價格購買手工吐司。

“糖兜科技是我們跟阿里巴巴合資的一家公司，幫盒馬鮮生、百盛等等企業的品牌建設，包括產業互聯網的規劃。我們做過很多“爆品”。我們有一套非常系統的打法：

1）用大數據把這個季度、這個階段，用戶關注最高的詞、食材，或者形象、關鍵詞全部找出來，再根據節氣，定出來一個標準，做產品研發。產品命名時，圍繞著用戶最熟悉、最容易記住的邏輯來起名字。

2）堅信推出的每個產品都是“爆品”，把三分之一的空間給它做陳列，讓員工一半的精力推這個“爆品”。

我們每年會花4、5億在大數據上，你的資源放在哪里，哪里就會出成績。”

和善于用大數據的爸爸糖不同，李與白也有一套屬于自己的爆品邏輯。

李與白包子鋪創始人白通在圓桌上講道：

“對于包子這個品類而言，做爆品的難度遠大于研發新品的難度。

目前部分品牌做出來的產品都比較傳統。但我們會去思考，讓吃包子這個事情不只是為了管飽，還讓消費者為口味或者顏值打卡、買單。

奔著這兩個方向，李與白包子鋪當初定產品的時候，首先找到一個包子的營銷推廣點，即它是否具有營銷屬性，包子拍出來能不能讓人打卡、自發傳播。

我們有三款爆品，一款黑金包，一款紅包，一款綠色的蔬菜包，這幾款包子不僅僅是顏值產品，更有豐富的“里子”——不同類型顏色的包子去搭配，根據不同時節和食材搭配餡料。黑金包選擇黑豬肉餡的包子，紅包為了和春節應景選擇臘肉餡，這是我們做李與白包子鋪的爆品思路。”

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