有一種說法“庫存是魔鬼”，我們要盡可能地消滅庫存，因為它占用了企業大量資金。同時，庫存增多，企業的運營成本就會增加，風險也會加大，利潤就會降低。

減少庫存，防止形成不必要的庫存浪費是一個可以被減輕但是不可能被完全消除的問題。庫存不可能被完全消滅，只能控制在一個合理的水平上，來實現成本和客戶滿意度之間的平衡。我們不但不能消滅庫存，而且還要依靠它們在日常經營中幫助企業提高營收或者降低成本。

庫存周轉率和現金周轉速度關系到企業的資金利用效率、盈利能力，甚至關系到企業的生存。庫存控制就是在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時，適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉。

但是庫存控制是企業普遍面臨的難題，大家都在苦苦追尋解決之道。國內的很多企業重視兩端，最終導致企業只開花不結果，銷售額越來越大，而資金流卻很難維持。而且降低庫存不是一個快速見效的活動，而是一個長期活動，并且庫存容易反復，需要持續的關注和管理。

供應鏈解決的一個根本的問題就是幫助企業轉型，提高現金流。比如富士康、偉創力的利潤也是很薄的，但是可以轉起來，一樣成為世界500強，所以重要的不在于利潤率的問題，而是在于可不可以轉。當周轉率提升了以后，企業總資產就下降了，因為庫存是所謂的流動資產，這樣以來，成本得到了降低，利潤就得到了提升。

供應鏈優化的目標主要是實現供應鏈運作成本的最小化，而為了獲取最小化的成本，一個重要的方面就是供應鏈上的企業必須有效地管理其庫存。計劃和協調供應鏈中的庫存就成了最小化庫存成本的重要手段。

家樂福是雀巢的一個重要客戶，家樂福對買賣方式具有充分的決定權，決定購買的產品種類及數量，而雀巢對家樂福設有專屬的業務人員，并且在系統方面，雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI方式聯機的推廣計劃，而雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯機。雀巢與家樂福雙方都認識到VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略。這種運作模式的實施可大幅縮短供貨商面對市場的響應時間，較早獲得市場確實的銷售情報；降低供貨商與零售商用以適應市場變化的不必要庫存，在引進與生產市場所需的商品、降低缺貨率上取得理想的數量。

企業要有效地緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，甚至參與投機，都必須持有一定的庫存。但是庫存常常掩蓋生產經營過程中不確定的需求與預測、隨機的供應商、產品與服務質量問題以及生產能力不足等諸多問題，因此企業必須要盡力減少庫存來暴露上述潛在問題，從而提高企業的經營管理水平和快速反應能力。

供應鏈中存在的不確定和由此造成的牛鞭效應，增加了供應鏈體系中的整體庫存，給供應鏈中各節點企業帶來了不必要的成本負擔。但是誰在這個鏈條中承擔的負擔更重呢？誰在規則與管理鏈條中的各種存貨呢？通過對供應鏈庫存管理的幾種模式分析，可以從中看出。

供應商管理庫存 (簡稱VMI)，有時也稱為“供應商補充庫存系統” ，是指供應商在用戶允許的情況下，管理客戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。

在采用VMI情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導權由供應商把握，但是，在店鋪的空間安排，商品貨架布置等店鋪空間管理決策方面仍然由零售商主導。

VMI是建立在零售商與供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，它突破了傳統的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，還能為用戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉，使供需雙方能共享利益，實現雙贏。

實施VMI應注意以下幾個問題：

1、信任問題

這種合作需要一定的信任，否則就會失敗。零售商要信任供應商，不要干預供應商對發貨的監控，供應商也要多做工作， 使零售商相信他 們不僅能管好自己的庫存，也能管好零售商的庫存。只有相互信任，通過交流和合作才能解決存在的問題。

2、技術問題

只有采用先進的信息技術，才能保證數據傳遞的及時性和準確性， 而這些技術往往價格昂貴， 利用牛模杉術將銷售點信息和配送信息分別傳輸給供應商和零售商， 利用條碼技術和掃描技術來確保數據的準確性，并且庫存與產品的控制和計劃系統都必須是在線的，準確的。

3、存貨所有權問題

確定由誰來進行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時， 所有權也同時轉移了，變為寄售關系，供應商擁有庫存直到貨物被售出。同時， 由于供應商管理責任增大，成本增加了，雙方要對條款進行洽談，使零售商與供應商共享系統整體庫存下降。

4、資金支付問題

過去，零售商通常在收到貨物一至三個月以后才支付貨款， 可能不得不在貨物售出后就要支付貨款，付款期限縮短了， 零售商要適應這種變化。

聯合庫存管理是介于供應商管理庫存和客戶管理之間的一種庫存管理方式，顧名思義，就是由供應商與客戶共同管理庫存，進行庫存決策。它結合了對產品制造更為熟悉的生產或供應商以及掌握消費市場信息，能對消費者消費習慣做出更快更準反映的零售商各組的優點，因此能更準確地對供應商和銷售做出判斷。

它與VMI不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協調，使庫存管理成為供需雙方連接的橋梁和紐帶。

實施聯合庫存管理要做好以下幾方面的工作：

1、要建立供需協調的管理機制

制造商要擔負起責任，提供必要的資源與擔保，使經銷商相信承諾，協調其經銷商的工作?(有時可能是相互競爭的經銷商) ，本著互利互惠的原則，建立共同的合作目標和利益分配、激勵機制，在各個經銷商之間創造風險共擔和資源共享的機會。

2、建立信息共享與溝通的系統

利用EDI和POS系統，條碼和掃描技術以及Internet的優勢， 在供需之間建立一個暢通的信息系統，使各經銷商協調一致， 快速響應用戶要求。

3、經銷商之間要建立相互信任

有的經銷商會懷疑參加這樣一個系統是否值得，尤其是當他的庫存比別人多的時候，同時， 參與進來的經銷商要依靠其他經銷商來幫助他 們提供良好的顧客服務，這時，制造商就要大力支持，要多做工作， 使經銷商之間建立信任，使不同的經銷商能夠發揮不同領域的技能，實現聯合庫存管理的目標。

客戶管理庫存（簡稱CMI）是另外一種庫存控制方式，配送系統中很多人認為，按照和消費市場的接近程度，零售商在配送系統中由于最接近消費者，在了解消費者的消費習慣方面最有發言權，因此應該是最核心的一環，庫存自然應歸零售商管理。

因此，客戶管理庫存就是由零售商管理，決定庫存的數量和物流的配送。持這種觀點的人認為， 配送系統中離消費市場越遠的成員就越不能準確地預測消費者需求的變化。

第三方物流供應商可以為供應商和零售商雙方提供高效率的庫存管理服務來滿足客戶的需求，使得供應鏈上的供應方集中精力于自己的核心業務，而不必建造新的倉儲設施或長期租貨而花費過多資金，從而降低庫存成本，提供超過雇主公司更加多樣化的顧客服務，改善服務質量。

第三方物流戰略，對制造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經驗與物流技術的新成果，接受高質量的物流專業化服務，為用戶提供更加滿意的增值服務。第三方物流供應商起到了連接供應與用戶之間橋梁紐帶作用，使供需雙方都消除了各自的庫存，提高了供應鏈的競爭力。

實行第三方物流要建立在合同基礎之上，它是一種長期的合作聯盟，雙方要記住，這是一個互利互惠，風險共擔、回報共享的第三方聯盟。

供應鏈中的不同成員存在著不同的相互沖突的目標，當系統沒有協調時，供應鏈各成員自身優化而行動，結果只是局部最優， 這導致重復建立庫存，無法達到供應鏈整體的最優。

為了實現全局最優，供應鏈成員應該認識到什么是對整個系統最 優，為協調供應鏈各成員的行為，必須獲得信息，而獲得信息最有效 的方式就是建立利益共享風險共擔的戰略聯盟。這種雙贏的伙伴關系，為供應鏈的庫存管理提供了突破傳統的管理方法。