作者 | 董二千

出品 | 巨潮商業(yè)評論

想要嘗一口鮮荔枝其實并不簡單：荔枝從樹上采摘后，必須在第一時間內(nèi)進(jìn)入冷鏈，將溫度降至0-4℃，才能確保最大化保存甜度及維生素含量，保證最佳的口感。

尤其是今年以來各荔枝產(chǎn)區(qū)都喜迎大豐收，但由于疫情導(dǎo)致客運航班量大幅削減，散航資源銳減，產(chǎn)能與運力的不匹配，已經(jīng)成為當(dāng)前荔枝供需之間的主要矛盾。

消費者注重購買生鮮產(chǎn)品時的新鮮程度，因此在不考慮價格的情況下，順豐往往會是消費者的首選之一。

對于荔枝的快運，順豐還專門進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)：

“為全力保障廣大農(nóng)戶的荔枝等生鮮食品能及時寄遞出去，順豐成立專項小組，調(diào)用全貨機(jī)超753架次，額外采買臨時航空資源超150架次。此外，618 期間，我們還通過順豐國際自營全貨機(jī)，將 1300kg的靈山荔枝，出口運輸至馬來西亞，全程僅48小時。”

翌日，順豐大漲超5%，有意無意間印證了生鮮對于這家物流冷鏈服務(wù)公司的重要性。考慮到順豐控股在過去一段時間經(jīng)歷著快遞行業(yè)的過度競爭，以及在財務(wù)上出現(xiàn)的損失和問題，生鮮冷鏈業(yè)務(wù)對于這家企業(yè)來說更顯重要，尤其是面向消費者的快運業(yè)務(wù)。

順豐控股股價表現(xiàn)（2017年2月至今）

一、夢斷商流路

2009年端午節(jié)，順豐速運嘉興分區(qū)的快遞員將快件送往所分管的區(qū)域后，趁機(jī)向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬的粽子，這成了順豐進(jìn)軍電商領(lǐng)域的契機(jī)。

之后，順豐動作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優(yōu)選，其定位于“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購商城”，主打生鮮食品銷售。

物流企業(yè)切入商流的動作并不鮮見，因為企業(yè)有由低毛利業(yè)務(wù)切換至高毛利業(yè)務(wù)的天然動機(jī)，更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯(lián)系，按照教科書的理論，零售甚至是物流的一部分，是整個物流通路的最末端。

王衛(wèi)也曾自述：“其實一個快遞公司進(jìn)入跨行業(yè)發(fā)展領(lǐng)域之后，就意味著上了一個臺階。我認(rèn)為一個快遞企業(yè)有兩個階段，一個是跨行業(yè)發(fā)展，一個是跨國家發(fā)展。如果能做到這兩點的話，那就意味著它已經(jīng)開始進(jìn)入國際公司的門檻。”

但理想照進(jìn)現(xiàn)實往往都是殘酷的，順豐優(yōu)選業(yè)務(wù)的失敗足夠?qū)懭肷虡I(yè)教科書。

僅以管理層的變化而言，順豐優(yōu)選成立的前6年中七度易帥，2015年，時任順豐優(yōu)選負(fù)責(zé)人的崔曉琦在參加某論壇時公開表示：“生鮮電商實在難做，做生鮮，有親爹也難。”

在業(yè)務(wù)層面，當(dāng)時順豐優(yōu)選的介紹是“全球美食、產(chǎn)地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以表明順豐對這一業(yè)務(wù)的重視，但這同樣也桎梏了順豐的發(fā)展。

全球美食與產(chǎn)地直采，聽起來對消費者有極強(qiáng)的吸引力，因為這意味著海量的SKU與極富競爭力的價格，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈層面巨大的管理難題。

當(dāng)訂單量不足時，所謂的“產(chǎn)地直采”壓根就是個無法完成的偽命題，哪怕是如今以農(nóng)產(chǎn)品著稱的拼多多，也僅僅能做到部分品類的源頭直采，生鮮市場的規(guī)模之龐大、物流價值之高可見一斑。

最后的結(jié)果也的確如此，2017年左右，在順豐借殼上市的關(guān)鍵節(jié)點，公司剝離電商零售業(yè)務(wù)。物流冷鏈服務(wù)公司參與零售的規(guī)劃被證明行不通。如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流冷鏈服務(wù)公司來說，就更是一個被證偽的“轉(zhuǎn)型方向”。

物流冷鏈服務(wù)公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的價值。

二、失之東隅，得之桑榆

“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)驗，未來也可能成為集團(tuán)新的增長點之一。”

順豐優(yōu)選沒有成功的另一大難點，在于過去很多年時間里，全社會范圍內(nèi)的冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。

比如好的冷庫一般需要六個溫區(qū)，因為水果、凍品等產(chǎn)品需要存放于不同的溫區(qū)，即使如此，各產(chǎn)品依舊會有不小的損耗，有業(yè)內(nèi)人士透露，損耗能控制在兩三個點已經(jīng)很厲害了。

時至今日，冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施不完備的現(xiàn)狀依然沒有好轉(zhuǎn)。以很火的社區(qū)團(tuán)購為例，近期各大平臺的單量下滑的都很厲害，一方面是政策對補(bǔ)貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉儲運輸問題難以解決。

順豐等三方服務(wù)公司正試圖解決這一問題。順豐副總裁李東起曾言：“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)驗，未來也可能成為集團(tuán)新的增長點之一。”

雖然生鮮電商業(yè)務(wù)難言成功，但實際踩過一次坑之后，順豐確實比其他企業(yè)更早意識到生鮮物流的問題。

舉個例子，大多數(shù)人有快遞“最后一公里”痛點這樣的認(rèn)知，即在快遞送到最后一公里時，快遞人員送貨時間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

鮮為人知的是，生鮮電商物流行業(yè)還存在“第一公里”痛點，因為中國農(nóng)產(chǎn)品供給具有碎片化、分散化分布的特點，所以在第一公里的攬收過程中，如何匹配農(nóng)產(chǎn)品供給碎片化分布也極為關(guān)鍵，“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點。

比如在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個體農(nóng)戶，但由于種植量小無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，同時快遞企業(yè)沒有深入村鎮(zhèn)，也讓櫻桃無法順利“走出去”。

順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產(chǎn)區(qū)，順豐在核心主產(chǎn)區(qū)臨朐加設(shè)占地1中國方米的大型櫻桃預(yù)處理中心。前端以專業(yè)尺寸測量與糖度檢測，對果品進(jìn)行分級；中端通過一件代發(fā)幫助電商客戶降低成本支出；末端則提供由順豐量身訂制的自動化包裝服務(wù)。

三、供應(yīng)鏈?zhǔn)歉蟮膲粝?/span>

生鮮對于順豐來說，還不是一塊大規(guī)模收入。2020年，其冷運及醫(yī)藥業(yè)務(wù)的營收僅為64億元，而快遞業(yè)務(wù)的營收超千億元。

雖然消費者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐，但較高的運費價格一直是橫在消費者面前的難題，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)變得明顯之前，這塊業(yè)務(wù)的爆發(fā)尚需時日。

順豐更大的故事在于供應(yīng)鏈。如王衛(wèi)所言：“順豐未來致力于提供綜合物流服務(wù)，所針對的不是8000億傳統(tǒng)快件市場，而是13萬億大物流市場。”

以此再看其生鮮業(yè)務(wù)，我們又能發(fā)現(xiàn)一些有意思的東西。

一是順豐極度講究生鮮產(chǎn)品的包裝，對應(yīng)不同的水果類型，順豐研發(fā)了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面進(jìn)行投入。

在包裝上耗費這么大精力似乎難以理解，但若以其“基于物流的商業(yè)伙伴”這樣的定位來看，包裝則是其輸出業(yè)務(wù)能力的切入點，而這也是之后衍生發(fā)力供應(yīng)鏈必不可少的部分。

二是前文所述的預(yù)處理中心，不同品類有著截然不同的預(yù)處理痛點，比如水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，通過預(yù)處理中心，順豐能將非標(biāo)的生鮮變成標(biāo)準(zhǔn)化商品，進(jìn)而提高流通效能。

不過與供應(yīng)鏈故事同時出現(xiàn)的，則是高企的資本開支。這也是資本市場對順豐的另一大質(zhì)疑，但按順豐過去的幾輪資本開支高峰來看，組建規(guī)模機(jī)隊、全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張等動作在消耗了資本支出之后，也的確推動了其凈利潤的提升。

而順豐關(guān)于供應(yīng)鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。如今如火如荼的生鮮大戰(zhàn)，在催了消費者的水果蔬菜快運需求的同時，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善自己的冷鏈體系，服務(wù)用戶的即時性生鮮需求。

“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實的需求，也是愿意為其買單的消費場景。完成基礎(chǔ)設(shè)施、運力建設(shè)與服務(wù)能力，是在這場生鮮消費變革中占據(jù)先機(jī)的前提。

財經(jīng)作家喬希·貝諾夫認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展要認(rèn)清自己的長處，你的優(yōu)點決定了下一步的發(fā)展方向。“如果企業(yè)的特長是與客戶有良好的關(guān)系和互動，那么下一步的重點，應(yīng)該是還可以為客戶提供什么服務(wù)，以擴(kuò)大經(jīng)營范圍。”

非常適合順豐的一段描述。

四、擴(kuò)邊界，解危局

大多數(shù)人在觀察物流行業(yè)時，會錯把快遞甚至是電商快遞認(rèn)為是物流最重要的市場。但實際上物流市場規(guī)模之大，涵蓋了商品生產(chǎn)過程的全周期，從原材料入廠，從廠房到倉庫，從倉庫到配送，再從配送到快遞，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的大型物流冷鏈服務(wù)公司進(jìn)行覆蓋。

對于一家綜合性的物流冷鏈服務(wù)公司來說，把所有注意力、企業(yè)能力建設(shè)都放在快遞端，相當(dāng)于把自己置身于危險之中，因為電商件的上游，是強(qiáng)勢無比的電商巨頭，電商巨頭難以接受快遞公司高價格、高利潤的情況出現(xiàn)——這樣會降低平臺商品的吸引力。

但從電商這點事身上把視線挪開后，會發(fā)現(xiàn)整個物流市場豁然開朗：大型制造業(yè)企業(yè)需要綜合實力雄厚的第三方物流冷鏈服務(wù)公司作為合作伙伴；生鮮冷鏈、產(chǎn)地源頭方面也有太多可以發(fā)掘的市場空間。

這些都是順豐已經(jīng)在做，或者有機(jī)會去推進(jìn)的增量業(yè)務(wù)。

2020年4月初的股東會上，順豐董事長就一季報業(yè)績問題公開道歉，稱“第一季度沒有經(jīng)營好”。同一時間，順豐股價持續(xù)大幅下跌，相比最高價時期整體跌幅超過了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對的第一次嚴(yán)重問題。王衛(wèi)將如何化解順豐危局，值得關(guān)注。

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