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當(dāng)前階段，中國(guó)餐飲業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的寒冬。比起2003年的非典時(shí)期，如今的“寒意”有過(guò)之而無(wú)不及。

受疫情影響，渝鄉(xiāng)辣婆婆2020年1月收入損失約400萬(wàn)元；真功夫堂食營(yíng)業(yè)額相比去年同期下降70%；西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍“喊話”賬上資金撐不過(guò)3個(gè)月……如此高密度的歇業(yè)，讓餐飲企業(yè)陷入“現(xiàn)金流緊缺”危機(jī)，讓我們看到餐飲業(yè)的這條“生命線”是如此脆弱與緊繃。

在此背景下，俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m、觀見餐飲小學(xué)發(fā)起人汪潔和資深餐飲投資專家劉曉東集結(jié)社會(huì)資源與力量，聯(lián)合發(fā)起“易基金”，幫助餐飲企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。

今天，《節(jié)點(diǎn)名人堂》專訪易基金三位發(fā)起人，一起為大家分享易基金對(duì)餐飲行業(yè)的洞察與投資策略。

易基金背后的行業(yè)大牛

易基金是一支專注餐飲領(lǐng)域投資的項(xiàng)目基金，由俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m、觀見餐飲小學(xué)發(fā)起人汪潔和黑峪餐創(chuàng)創(chuàng)始人劉曉東聯(lián)合發(fā)起成立。這支基金因疫情而起，“易”音同疫情的“疫”，希望中國(guó)餐飲經(jīng)營(yíng)者能自此變得容易一些。

易基金的三位發(fā)起人對(duì)行業(yè)有著深刻的洞察，投資經(jīng)驗(yàn)豐富。

·俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m，是餐飲行業(yè)從業(yè)30多年的“老江湖”；·觀見餐飲小學(xué)發(fā)起人汪潔，是行業(yè)的資源鏈接和品牌達(dá)人，多家企業(yè)顧問(wèn)；·黑峪餐創(chuàng)創(chuàng)始人劉曉東，是資深餐飲投資專家，曾投資過(guò)海底撈頤海國(guó)際、大眾點(diǎn)評(píng)等知名餐飲企業(yè)，曾任厚生資本投資總監(jiān)。

我們的對(duì)話，就從這三人的合作開始。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：疫情之下，為什么要發(fā)起易基金？

張?zhí)m：項(xiàng)目我從2017年就一直在看，疫情加速了我們易基金的成立。我從業(yè)30多年，深知經(jīng)營(yíng)餐飲企業(yè)的艱辛。在當(dāng)下時(shí)段，餐飲企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)思維、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面都需要支持。

疫情期間，餐飲企業(yè)發(fā)生“現(xiàn)金流緊缺”問(wèn)題，對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)多年、體系建設(shè)比較完善的企來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)措施相對(duì)多一些，而有些中小企業(yè)就比較慌。我們成立易基金，是希望為這些餐飲企業(yè)在資金、資源和供應(yīng)鏈等多個(gè)方面提供支持，幫助這些企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的同時(shí)，加速它們的成長(zhǎng)。

在易基金中，我是一個(gè)“綜合性”的角色，不單是投資人，我還是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、領(lǐng)路人和引薦人。對(duì)我個(gè)人而言，也算是“二度出山”。30多年來(lái)，我總結(jié)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也踩了很多坑，我希望通過(guò)易基金把我的經(jīng)驗(yàn)分享給企業(yè)，強(qiáng)化他們的組織管理、體系建設(shè)能力，讓資本為企業(yè)經(jīng)營(yíng)注入活力。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：相比同類型基金，易基金的差異性體現(xiàn)在哪里？

汪潔：我認(rèn)為，我們更專注。前段時(shí)間，我在做“急速融資通道”的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多餐飲企業(yè)對(duì)疫情來(lái)襲并沒有做好準(zhǔn)備，不少企業(yè)存在現(xiàn)金儲(chǔ)備短缺，管理體系、供應(yīng)鏈體系不完善的問(wèn)題。但反過(guò)來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)的本質(zhì)是不錯(cuò)的，一次重感冒是打不垮的。

松下幸之助曾有一個(gè)很經(jīng)典的“水庫(kù)理論”——經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該像水庫(kù)蓄水一樣，景氣時(shí)要為不景氣時(shí)做好準(zhǔn)備，一定要保留后備力量。易基金聚焦“現(xiàn)金流”，為這些企業(yè)建立“現(xiàn)金水庫(kù)”，幫助他們把現(xiàn)金儲(chǔ)備和這一階段的風(fēng)險(xiǎn)扛過(guò)去，讓他們?cè)谖磥?lái)有機(jī)會(huì)站在行業(yè)頂端。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：運(yùn)營(yíng)“易基金”這樣一支新基金面臨哪些挑戰(zhàn)？

劉曉東：我一直專注在餐飲這個(gè)領(lǐng)域，DNA比較偏向投資這一塊。這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)專注餐飲的基金還是比較少的。從我的履歷來(lái)說(shuō)，我一直在做投資，現(xiàn)在做易基金的運(yùn)營(yíng)是一個(gè)延續(xù)。

基金的本質(zhì)上是“人”生意。從核心團(tuán)隊(duì)組建方面來(lái)說(shuō)，易基金有一個(gè)非常好的開始，有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)管控募投管退的全部流程。運(yùn)作一支新基金，我認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)在于挑選優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，也希望盡自己的所能找到冠軍品牌?，F(xiàn)階段，餐飲企業(yè)都在抱團(tuán)取暖，我們也要注意步子不要邁的太大。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：當(dāng)下階段，餐飲行業(yè)處在怎樣的發(fā)展水平？希望易基金對(duì)餐飲行業(yè)起到怎樣的作用？

汪潔：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展更加成熟，更加注重內(nèi)涵文化建設(shè)，積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化進(jìn)程。從本質(zhì)上講，餐飲是一個(gè)現(xiàn)金流強(qiáng)依賴的行業(yè)。目前，大部分的餐飲企業(yè)是依托于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體門店的餐飲品牌，盈利模型主要是“賣服務(wù)、賣人工”。餐飲業(yè)與地產(chǎn)業(yè)有一個(gè)相似之處就是“高周轉(zhuǎn)”。

因此，大部分餐飲企業(yè)老板不會(huì)保留大量現(xiàn)金，有利潤(rùn)就拿去開新店，一般只保留1-2個(gè)月的運(yùn)營(yíng)資金。然而，連鎖化、規(guī)模化這些護(hù)城河，在疫情面前短短數(shù)十日就成了餐飲企業(yè)最大的負(fù)擔(dān)。

這段時(shí)間我持續(xù)觀察行業(yè)進(jìn)展，我認(rèn)為，“2020年1月九毛九上市”給餐飲行業(yè)帶來(lái)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)海底撈的上市。九毛九的上市募資，給九毛九的經(jīng)營(yíng)提供了有效的緩沖帶，減緩公司的資金壓力。我希望易基金，能夠起到建立“緩沖帶”的作用，幫助各位從業(yè)者在疫情階段重新審視和盤點(diǎn)下自己，轉(zhuǎn)換思維去尋找新的切入點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)。

洞悉背后的投資邏輯

近年來(lái)，餐飲行業(yè)整體年均增速基本保持10%以上，2020年有望突破5萬(wàn)億。從投資者角度來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)里還存在大量的投資機(jī)會(huì)。

餐飲消費(fèi)是易基金長(zhǎng)期關(guān)注領(lǐng)域，三位發(fā)起人在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，建立起屬于自己的投資邏輯。面對(duì)餐飲行業(yè)出現(xiàn)的新變化、餐飲創(chuàng)業(yè)者的投融資，他們提出了一些思考和建議。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：易基金預(yù)期的募資規(guī)模是多少？合計(jì)參與項(xiàng)目有幾個(gè)？重點(diǎn)投資方向是什么？

張?zhí)m：這幾年，中國(guó)餐飲連鎖領(lǐng)域，已經(jīng)有一批非常優(yōu)秀的品牌和企業(yè)。在海底撈、九毛九上市后，利用資本市場(chǎng)低成本的融資渠道，提升企業(yè)抵御抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，已經(jīng)成為必然的趨勢(shì)。目前，我們正在一期一期的募資，預(yù)期募資規(guī)模是5-10億，合計(jì)參與10個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)接了80多家企業(yè)。

易基金重點(diǎn)的投資方向是標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的快餐類公司。比如，會(huì)看重火鍋、小吃領(lǐng)域的品類。這些人均50元以內(nèi)的快餐，追求高翻臺(tái)率，目標(biāo)千店規(guī)模起，單店年收入500萬(wàn)上下。當(dāng)然，有規(guī)模、有志向、有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)都是我們關(guān)注的對(duì)象。

我們希望通過(guò)易基金，把頭部品牌的管理、營(yíng)銷、品牌、文化、利潤(rùn)等方面的經(jīng)驗(yàn)分享給這些成長(zhǎng)型企業(yè)。同時(shí)，為這些企業(yè)的賦能起到橋梁的作用。這其中，最重要的是供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。

疫情的來(lái)襲，讓消費(fèi)者對(duì)每一個(gè)餐飲品牌都會(huì)有新的認(rèn)識(shí)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在打造餐飲品牌時(shí)，到底是傾向于匠心，獨(dú)創(chuàng)、手工提高附加值，還是傾向于模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單的SKU滿足大多數(shù)人的喜好？我們站在消費(fèi)者的角度來(lái)看，疫情面前消費(fèi)者會(huì)吃什么？消費(fèi)者的選擇會(huì)聚焦在衛(wèi)生、健康的大品牌。

這也就能解釋，為什么頭部餐飲企業(yè)能夠憑借品牌和自主配送優(yōu)勢(shì)抵御沖擊，這些頭部品牌的共性是“回歸標(biāo)準(zhǔn)”。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系，能夠在成本、預(yù)算等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增效，比如俏江南的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就細(xì)化到每一個(gè)菜譜，每一個(gè)調(diào)料包。

未來(lái)，在食品安全、SKU的標(biāo)準(zhǔn)化上，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈將起到?jīng)Q定性作用。疫情過(guò)后，可以預(yù)見的是很多企業(yè)會(huì)在供應(yīng)鏈上下游建立深度合作。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：易基金的投資策略是什么？

劉曉東：投資就是找人、找錢、找項(xiàng)目。雖然說(shuō)是投資，但我還是把人放在第一位。在餐飲領(lǐng)域做投資，“人”大概要占三分之二的精力和時(shí)間。易基金整體做Pre-IPO的項(xiàng)目，我們一直在和頭部餐飲企業(yè)保持長(zhǎng)期的信任關(guān)系。

我們的投資偏向后期、高成長(zhǎng)型的企業(yè)。真正優(yōu)秀的企業(yè)，在沒有生存壓力的時(shí)候，與投資人應(yīng)該是雙向選擇；在當(dāng)前階段，我們希望通過(guò)易基金推動(dòng)餐飲生態(tài)的建立，在餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多個(gè)環(huán)節(jié)給到實(shí)質(zhì)性的幫助。

對(duì)于細(xì)分賽道的選擇，我們會(huì)選擇標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒊审w系的標(biāo)的。這背后的邏輯，一是賽道，二是團(tuán)隊(duì)，其他就是技術(shù)層面的積累，順勢(shì)而為。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：如何識(shí)別一個(gè)“好項(xiàng)目”？如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的把控？

劉曉東：對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，投資是一門藝術(shù)?！皟?yōu)點(diǎn)”不會(huì)放松我們對(duì)風(fēng)控的標(biāo)準(zhǔn)，“缺點(diǎn)”不一定是我們拒絕項(xiàng)目的理由。

好的標(biāo)的要有品牌影響力、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式。從我過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)過(guò)往的業(yè)績(jī)看它到底經(jīng)營(yíng)的怎么樣，也會(huì)從行業(yè)角度深挖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力，看它能不能從細(xì)分賽道里面跑出來(lái)。

易基金是通過(guò)“股權(quán)融資”的方式幫助企業(yè)解決流動(dòng)性問(wèn)題。短期看，整個(gè)2020年上半年餐飲企業(yè)的估值或?qū)?huì)受到影響；中長(zhǎng)期看，我對(duì)餐飲行業(yè)依舊保持看好。疫情過(guò)后，行業(yè)有望迎來(lái)報(bào)復(fù)式反彈，而此刻對(duì)大多數(shù)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，是如何活命的問(wèn)題。

汪潔：危機(jī)中最重要的是“手里有糧，心里不慌”。不論是餐飲巨頭還是小微品牌，資本思維是一定要有的，要轉(zhuǎn)換思維把危機(jī)變“契機(jī)”，讓資本成為企業(yè)發(fā)展的陪練、陪跑和陪伴者。

易基金如何賦能餐飲企業(yè)？

原本聲稱“西貝永不上市”的賈國(guó)龍表示，“這次災(zāi)難也教育了我，之后要重新評(píng)估什么是有利于企業(yè)、有利于員工、有利于顧客的發(fā)展方式，上市就是其中的一種”。疫情期間，餐飲企業(yè)逐漸意識(shí)到現(xiàn)金流儲(chǔ)備、合理規(guī)劃現(xiàn)金流的重要性，并進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到資本的作用。

作為經(jīng)歷過(guò)非典時(shí)期的餐飲創(chuàng)業(yè)者，張?zhí)m可謂是餐飲領(lǐng)域的“老江湖”。在此背景下，張?zhí)m為我們分享了2003年俏江南的“抗疫”經(jīng)驗(yàn)，提振餐飲企業(yè)士氣。同時(shí)，張?zhí)m希望通過(guò)易基金進(jìn)一步為餐飲企業(yè)賦能。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)：對(duì)當(dāng)下階段的餐飲企業(yè)，您有哪些建議？

張?zhí)m：回顧2003年的非典期間，國(guó)家出臺(tái)了很多的有利舉措。我們當(dāng)時(shí)在俏江南北京新開業(yè)的大廈，后來(lái)才知道已經(jīng)出現(xiàn)非典肺炎的致死案例。我們?nèi)珕T上下一心，無(wú)一人離職，疫情結(jié)束后，俏江南也實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

我認(rèn)為，當(dāng)下階段最重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要“站穩(wěn)”。特殊時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越鎮(zhèn)定，員工越安心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就越穩(wěn)。我的建議是，希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從“員工、現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈和用戶溝通”四個(gè)方面有所考量。

第一，把員工健康放在首位。

員工是公司最核心、最寶貴的資產(chǎn)。企業(yè)要留住核心、骨干員工，這些員工是企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。這一階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要多鼓勵(lì)員工、關(guān)心員工，盡量不要慌，不要進(jìn)行大幅度裁員，疫情之后會(huì)有一個(gè)快速地報(bào)復(fù)式增長(zhǎng)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工同心同德，抱有感恩之心，未來(lái)員工們會(huì)加倍回饋給企業(yè)，企業(yè)也能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的助力。

第二，保障現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

“現(xiàn)金流”是餐飲企業(yè)的命脈，必要時(shí)行業(yè)上下游需要互通信息，抱團(tuán)取暖。比如，租金的問(wèn)題，疫情期間國(guó)內(nèi)的商家在減租，但有些規(guī)則在一些新加坡、韓國(guó)等國(guó)際集團(tuán)的物業(yè)公司并不適用。我的建議是，餐飲企業(yè)可以主動(dòng)和這些物業(yè)方取得聯(lián)系，看能否拿到一些減租的申請(qǐng)文件，盡可能減輕公司的現(xiàn)金壓力。

第三，要建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

我們可以看到，具有完整供應(yīng)鏈體系的餐飲品牌在疫情期間體現(xiàn)出了抗沖擊的能力。餐飲品牌的供應(yīng)鏈建設(shè)，包括“多場(chǎng)景、多客群、多頻次、多維度”，覆蓋堂食、外賣、零售、成品、早中晚餐、下午茶等。同時(shí)，供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，特別應(yīng)該注意“標(biāo)準(zhǔn)化食材”和“標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)”，這兩個(gè)部分節(jié)省的成本，在特殊時(shí)期得以顯現(xiàn)。

第四，多渠道和用戶溝通。

數(shù)字化門店、小程序、微信群，都是餐飲企業(yè)建立“私域流量”的好方法。餐飲企業(yè)通過(guò)線下門店與用戶建立聯(lián)系，在線上可以維護(hù)用戶關(guān)系，提升用戶粘性?！熬€上+線下”的經(jīng)營(yíng)模式，正在重構(gòu)餐飲企業(yè)的“人、貨、場(chǎng)”。多渠道與用戶建立聯(lián)系，不僅能讓“冬天”更好過(guò)一些，也有助于餐飲企業(yè)夯實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。

疫情期間，很多餐飲企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)外賣、線上零售的方式推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。在有些中小企業(yè)唉聲嘆氣的時(shí)候，頭部企業(yè)已經(jīng)開始行動(dòng)了。中小企業(yè)主，也該像頭部企業(yè)學(xué)習(xí)，趕快動(dòng)起來(lái)。不管是掌舵人還是從業(yè)者，面對(duì)壓力都不要自己嚇自己，這個(gè)時(shí)候我們更應(yīng)該修煉好內(nèi)功。作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，信心是最重要的，一定要有一個(gè)摧不垮的精神，辦法總比困難多。

結(jié) 語(yǔ)

本次疫情不僅僅是“黑天鵝”事件，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，背后是不斷匯聚的“灰犀?！笔轿C(jī)。疫情的到來(lái)，讓具有線上零售和外賣優(yōu)勢(shì)的餐飲品牌抵御住了沖擊，給餐飲行業(yè)帶來(lái)深深的思考。

同時(shí)，這次疫情加深了企業(yè)與資本的了解。正如張?zhí)m所說(shuō)——中國(guó)是一個(gè)美食大國(guó)，餐飲行業(yè)正在進(jìn)入“弘揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)美食文化”的新階段，資本的助力將為中國(guó)餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)開辟新的窗口。

危機(jī)的到來(lái)，讓餐飲企業(yè)看清楚變革的時(shí)點(diǎn)。未來(lái)，餐飲企業(yè)要做的是，不斷接受挑戰(zhàn)，在變革中成長(zhǎng)突圍，變“失敗”為“成功”。

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