從供應鏈到餐飲店，再到國內知名海鮮酒樓品牌，徐記海鮮給新時代的餐飲企業帶來哪些啟示？

作者：李金枝。

疫情反復，正餐作為相對重資產運營的品類，在疫情期間承受著比其他品類更大的壓力。重壓之下，許多老牌正餐企業經歷了門店規模收縮，凈利潤逐年下滑。

但依舊有一些正餐品牌憑借過硬的綜合實力實現了較快發展。紅餐網注意到，近三年來，湖南品牌“徐記海鮮”從原來的長沙、西安、株洲等地已經擴張到武漢、上海、深圳等市場，門店數量也從2019年的30+增長到如今近60家。相較同賽道的其他選手，徐記海鮮的表現著實可圈可點。

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穿越疫情低迷，徐記海鮮為何能夠實現逆勢發展？

9月26日，徐記海鮮戰略歷程復盤暨《新定位時代》湖南首發儀式在徐記海鮮（德政園店）宴會大廳舉行，活動中，徐記海鮮董事長徐國華、特勞特全球總裁鄧德隆，以“正確定位，成為第一”為主題分享了徐記海鮮能成為海鮮酒樓“一哥”的秘訣。

01.

激蕩23年，徐記海鮮的發展之道

正餐被認為是中餐領域最艱難的一條賽道，有一種說法是“火不過三年，活不過五年，十年以上就可稱為老字號”，而徐記海鮮在正餐這條賽道已經走了23年。

回溯徐記海鮮的整個發展歷程，在涉足海鮮酒樓之前，徐國華做了整整8年的海鮮供應商。彼時國內的海鮮酒樓市場還處于早期的野蠻式粗放發展階段，有的酒樓將進價二三十的魚蝦以二三百的價格出售，有的酒樓則拿死海鮮充當活海鮮賣，且大部分海鮮酒樓經營者缺乏成熟的經營管理技巧，導致很多酒樓都開不長久。作為海鮮酒樓上游端的供貨商，徐國華也因此經常面臨貨砸在手里、回款難等問題。充足且高質的海鮮貨源，深諳海鮮市場的供需之道，自己為什么不直接開一家海鮮酒樓？當這樣的想法在徐國華腦中閃現后，他當機立斷決定，就這么干！

由此，從海鮮供應商轉型海鮮餐飲店，徐記海鮮開啟了它的餐飲路。1999年，徐國華的第一家海鮮餐飲店誕生了，主打海鮮產品，憑借著供應鏈方面的優勢，很快在長沙站穩了腳跟。用鄧德隆的話說，徐記海鮮是在自己最擅長的領域不斷深耕，用幾年時間給自己打造了一個基地市場。

明確了以海鮮作為主產品，但此后的發展過程中徐記海鮮也曾對品牌戰略定位有過搖擺。長沙作為徐記海鮮的大本營，位于長江中游并不臨海，在當時長沙人的認知中，海鮮并不是一個剛需產品。所以為了迎合長沙市場需求，早年間徐記的門頭出現過“經典湘菜”“湘菜海鮮”等標識。

2006年，徐記海鮮嘗試走出湖南開拓西安市場，從華中區域進入西北地區，作為一個新品牌，定位的不清晰，使其在西安市場初期的發展并不如預期。但這也讓徐記海鮮開始更多的反思，開始反省哪里不對，哪里需要改正吸取經驗！

通過市場的實際反饋、反復調研，以及在特勞特公司的幫助下，2011年，徐記海鮮開始進入全新發展階段，將品牌清晰定位為“海鮮”。鄧德隆表示，徐記海鮮的當時的這一定位戰略就好比“奔馳戰略”，它在正餐中的定位就像奔馳在汽車中的地位，有一定門檻，但又受大眾歡迎。

確定了高端海鮮的定位方向，徐記海鮮也開始設計自己的戰略節奏，并由此開啟了“北伐、南下、西征”之路。根據紅餐大數據，徐記海鮮門店數量從2011年10家門店，發展到如今，門店達到58家。尤其是在西安市場，徐記海鮮已經成為當地數一數二的海鮮酒樓正餐品牌，目前擁有16家門店。

另外，疫情期間，徐記海鮮也進駐了深圳和上海，目前，其深圳已有7家門店，上海則有3家。

據中國飯店協會發布“2021中國海鮮酒樓品牌影響力”排行榜，徐記海鮮在綜合影響力上高居榜首。

從海鮮供應到做海鮮酒樓，徐記海鮮23年的發展是一步一步實打實硬闖出來。無論是品牌創立之初的市場洞悉還是市場受阻后的品牌升級、精準定位，再到其攻城略地的擴張策略，背后實則是徐記海鮮對市場的精準洞察，以及其順勢而為、不斷精進的經營理念。

一如鄧德隆所言，徐記海鮮能夠獲得今天的成績，是在每一個節點上都做了非常正確的決策。

02.

再出發，海鮮酒樓的傳承與進擊

2021年，徐記海鮮推出第二品牌“藍麒麟”，定位于“輕奢”高端海鮮正餐，在傳承徐記海鮮底層邏輯的基礎上，進行了一系列的升級。

據悉，藍麒麟餐廳以“海洋”為靈感，采用流光金與靜謐藍打造高奢用餐環境；頂部巨型LED曲面屏的光線浸染四周，光影浮沉，打造了全沉浸式視覺藝術的餐飲環境，這不僅得到了消費者的高度認可，更是登上希臘《KTIRIO》雜志，出圈設計界。

在產品品質方面，藍麒麟作為高端品牌，在食材的選擇方面比徐記海鮮更高一級，薈萃了來自全球各地的海鮮佳肴，比如法國藍龍、黑金鮑等。同時，藍麒麟特別邀請了米其林廚師團隊保證其出品，致力于讓消費者感受到物有所值。

“我們看到企業家在招待宴席上有更高的要求，高端餐飲還有很大的發展空間，所以我就用更高的標準來做這樣一個正餐品牌。”徐國華直言，之所以會推出“藍麒麟”就是因為看到了市場的需求。盡管疫情導致了消費能力和消費欲望有所下降，但從近幾年市場觀察來看，消費者對于高品質的追求并沒有改變。

紅餐網了解到，如今，藍麒麟已經成為許多企業宴請賓客的第一選擇，也有不少明星、網紅前去打卡。

徐國華介紹，“徐記海鮮人均消費大約在200-300，藍麒麟的人均消費大約在600-1000，價格差異的背后是藍麒麟在風格設計、產品、服務、人才等各個方面都進行了升級。”因為獨特的風格，藍麒麟也成為了長沙高端餐飲新標桿。

從海鮮酒樓到藍麒麟，不難看出徐記海鮮想要在海鮮高端正餐領域占據頭部的決心，但這還不是徐記海鮮的終極目標。徐國華表示，“徐記海鮮未來將繼續規模化、連鎖化，努力做實‘中國海鮮酒樓第一品牌’，最終能夠成為中國高端正餐的第一品牌，這是徐記海鮮近幾年的目標。”而對于更遠的未來，徐記海鮮的愿景是“領鮮世界，鮮活人生”，徐記海鮮想要把海鮮為特色的正餐，作為一種中國文化的載體，開到全球。

03.

徐記海鮮給餐飲同行帶來哪些啟示？

從供應鏈到海鮮酒樓，從一城一家到六城近六十家，徐記海鮮的發展之路能夠給新時期的企業帶來哪些啟示？

1、定位決定地位，眼界決定境界

定位理論創始人杰克·特勞特說，所謂定位，就是在顧客心智中針對競爭確立優勢的位置。鄧德隆也在《新定位時代》中寫道，企業要爭奪的第一資源是心智資源，就是在顧客心智中擁有數一數二的地位。

定位的最高境界就是“一詞占領心智”，比如提起可樂就能想到百事。徐記海鮮定位為“海鮮酒樓”，就是想在中式正餐市場里，靠海鮮這一特點占據重要位置。徐記海鮮走到今天的秘訣就是死磕一件事，把海鮮做大、做到極致，真正的把自己所有的資源都投入去在社會上建立起一個強大的定位。

“堅守和創新必須有戰略定位的指引。如果沒有它的指引，堅守就變成了保守，創新可能就會走偏，甚至品牌可能會出現回流性增長。”徐國華認為，正是因為有了戰略定位，徐記海鮮在“海鮮”領域這些年的堅守才能取得收獲。如今在長沙、西安等地，提到海鮮酒樓許多消費者就能想到徐記海鮮。

2、加強定位優勢，構筑核心競爭力

對于一個企業而言，獲得了獨特的位置還不夠，未來守住這個位置，企業還必須把這個定位注入企業所有的運營過程之中，形成環環相扣的戰略配稱，這樣才能抵擋各種競爭的沖擊。

從徐記海鮮這些年的做法也能看出這一點，徐記海鮮始終堅持對海鮮食材品質的嚴格要求，為消費者創造獨一無二的價值。比如，徐記海鮮有一個嚴苛的規則，就是“天買天、天賣天、餐做餐、餐賣餐”，即當天的食材必須全部賣完，鮮貨最多存放18個小時，海鮮冰箱零庫存。

目前徐記海鮮不僅有湘菜、魯菜、川菜等中國的海鮮烹飪方式，還引進了西班牙式、泰式、法式等世界各國的烹飪方式，圍繞海鮮這個核心食材，把全世界的海鮮美食做法都融合起來，徐記海鮮形成了“海鮮系”這一獨特的核心競爭力。

徐記海鮮之所以有這樣的底氣得益于供應鏈的優勢。徐記海鮮的食材采取直采模式，建立了屬于自己的空運物流、海運物流以及冷鏈配送，并外派員工駐扎國內各大港口、東南亞、澳洲、北美、西歐等供應商基地，以此來把控海鮮質量。

3、企業不停，創新不止

經濟學家熊彼特指出，創新是企業獲得超額利潤的來源，但是創新會慢慢被同行學習模仿，只有持續創新才能重新獲得超額利潤，如果沒有創新，一個企業就只能勉強活下去而已。

以徐記海鮮為例，這些年它始終堅持“新、本、時”的發展理念，即食材新鮮、保留本味、適時而食。也是基于這個理念，徐記海鮮在產品創新方面下足了功夫，據徐國華介紹，徐記海鮮每年有八次產品創新，其中有四次重大的創新，每次創新大約會有300多個產品，經過專業廚師隊伍的評選，最終大概選出10~20個產品和消費者見面，就是為了在適時的時機提供更好的產品。

產品創新之外，徐記海鮮還進行了服務、環境等創新，比如徐記海鮮推崇無打擾式服務，再比如其引進了新風系統，通過新風機凈化室外空氣導入室內，通過管道將室內空氣排出，為消費者提供更好的就餐環境。

結 語

從徐記海鮮的發展過程中，再次驗證了，無論環境多么復雜，任何時候都有機會。只不過機會總是更偏愛有準備、有決心、有毅力的企業。

徐國華說：“把自己的長處和企業的長處發揮到極致，無論是順境還是逆境，徐記海鮮一直在路上。”

一直在路上，從未止步。希望千千萬萬的餐飲企業都能始終秉持著這份信念，不停地學習，找到自己真正的競爭優勢，找到自己的特色發展之路。

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