小南國內(nèi)訌：神仙打架，品牌遭殃

時(shí)間：2023-03-25 14:55:05來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

合久必分，兩個(gè)個(gè)性獨(dú)立、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家很難維持長久不變的友誼，尤其是面對(duì)巨大的經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力劃分時(shí)。

從抱團(tuán)到?jīng)Q裂

2013年，上海小南國的王慧敏與向陽漁港的朱曉霞已經(jīng)在中國餐飲業(yè)里頗有名氣，兩個(gè)美麗能干的女企業(yè)家相遇后，彼此賞識(shí)，在中國飯店協(xié)會(huì)的助力下，共同謀劃餐飲行業(yè)未來發(fā)展方向，整合資源，創(chuàng)立了中國最大的餐飲酒店產(chǎn)業(yè)鏈整合服務(wù)平臺(tái)——眾美聯(lián)。其中朱曉霞作為創(chuàng)始人、法人、董事長，而王慧敏則作為聯(lián)合創(chuàng)始人，雙方各自持有48.75%的股份。那個(gè)時(shí)候，她們一定想不到，以餐飲企業(yè)“抱團(tuán)取暖”為初心建立的服務(wù)平臺(tái)，有朝一日，會(huì)成為兩個(gè)女強(qiáng)人走向陌路、對(duì)簿公堂的導(dǎo)火索。

在天眼查上可以看到王慧敏與朱曉霞之間合作往來關(guān)系密切，除了兩人共同擁有的眾美聯(lián)，朱曉霞還是小南國的4名執(zhí)行董事之一，概約持有小南國4.97%的股份。另外，據(jù)小南國財(cái)報(bào)顯示，朱曉霞還間接持股小南國第二大供應(yīng)商上海眾敏供應(yīng)鏈管理公司（約占采購總額10.9%）17.07%的權(quán)益。

但是最新的消息顯示，小南國（已改為國際天食集團(tuán)有限公司）創(chuàng)始人王慧敏近日向董事會(huì)提出申請(qǐng)，要求罷免董事朱曉霞。

從今年年初開始，王慧敏已經(jīng)與朱曉霞四次對(duì)簿公堂。

事件只是表象，神仙打架一時(shí)爽，品牌勢(shì)必遭受不小的打擊。集團(tuán)內(nèi)訌，管理層動(dòng)蕩，蝴蝶效應(yīng)最終會(huì)影響到每一個(gè)員工和門店。

掌舵者的選擇

回到小南國，王慧敏1987年創(chuàng)立小南國，于2012年帶領(lǐng)小南國在香港成功上市。在三十余年的發(fā)展歷程中，小南國見證了整個(gè)中餐業(yè)態(tài)的起伏發(fā)展，在多個(gè)關(guān)鍵時(shí)期及時(shí)轉(zhuǎn)型，王慧敏有力把控著小南國這架餐飲航母的前行方向，盡管這條路遍布暗礁與巨浪。

第一階段，夯實(shí)內(nèi)功，專注小南國品牌。

1987-2006年，小南國不斷夯實(shí)內(nèi)功，完善服務(wù)與菜品，打造品牌影響力，占據(jù)三地市場(chǎng)。2001年開設(shè)香港餐廳，進(jìn)入華南市場(chǎng)；2006年，開設(shè)北京首店，開辟華北市場(chǎng)，分別在華東（上海）、華南（香港）、華北（北京）三地設(shè)置地區(qū)樞紐；

第二階段：擁抱資本，發(fā)力供應(yīng)鏈，多品牌戰(zhàn)略。

2006-2016年，高端餐飲市場(chǎng)遇冷，小南國發(fā)力供應(yīng)鏈，采用多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，謀劃轉(zhuǎn)型。2008年，小南國通過收購上海康點(diǎn)營養(yǎng)餐食品有限公司的設(shè)施，擴(kuò)大中央廚房的規(guī)模，2010年，小南國在上海開設(shè)中央倉庫，2013年，投資食品保鮮技術(shù)公司及河蝦仁供應(yīng)商；

從2008年開始，小南國分別接受尚心投資Shining Capital（2012年7月4日，小南國餐飲控股有限公司在香港主板上市，尚心獲得IPO退出，賬面投資回報(bào)率為1.24倍）、CSI Capital L.P.、EFG Atlantis 投資；

2010年開始布局多品牌戰(zhàn)略，針對(duì)商務(wù)宴請(qǐng)，開設(shè)首家 “慧公館” 餐廳；2012年，推出副品牌“南小館”，香港首店開業(yè)；2014年，與美國Schussler合資引進(jìn)The Boat House（船屋）主題餐廳，同年斥資1.95億港元收購POKKA CAFé中港澳65%股權(quán)，進(jìn)軍咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)務(wù)。

目前，小南國旗下涉及中餐、西餐、休閑餐飲、飲品等多種業(yè)態(tài)，經(jīng)營與投資上海小南國、南小館、慧公館、ORENO、Pokka Café、Wolfgang Puck、The BOATHOUSE、米芝蓮等眾多餐飲品牌，構(gòu)建起以中餐正餐為核心，多品牌、多業(yè)態(tài)、多層級(jí)的戰(zhàn)略布局。

與此同時(shí)，小南國不斷拓展二線市場(chǎng)，分別在寧波、深圳和無錫等地開店。

第三階段：2014年至今，成立眾美聯(lián)，打造餐飲平臺(tái)。

寒冬中的稻草

在2013年前，小南國的路走得一直很穩(wěn)，王慧敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)一直保持謹(jǐn)慎態(tài)度。

2010年國內(nèi)團(tuán)購興起，很多餐飲企業(yè)都參與了團(tuán)購，但直到2012年下半年小南國才有選擇地少量嘗試與團(tuán)購網(wǎng)站的合作。

2013年，高端餐飲遭遇“寒冬”，小南國開始積極尋求互聯(lián)網(wǎng)端的嘗試，這當(dāng)中包括2013年11月入駐天貓商城。數(shù)據(jù)顯示了這個(gè)寒冬有多凜冽，小南國在2013年的財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)年?duì)I收13.9億元，但是利潤僅為67萬元。

形勢(shì)所迫，不得不謀求它路，擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2014年，小南國在互聯(lián)網(wǎng)端的投入更為頻繁和密切，3月與淘點(diǎn)點(diǎn)合作在線預(yù)約訂餐活動(dòng)，之后逐步涉及企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)改造升級(jí)和與外部合作商共建網(wǎng)絡(luò)入口，比如與聯(lián)想共同開發(fā)整體的POS及CRM系統(tǒng)，用以打通各系統(tǒng)接口，提高和外部各線上平臺(tái)的對(duì)接能力；在微信上嘗試CRM，增強(qiáng)會(huì)員黏性；與銀行共建WI-FI熱點(diǎn)，收集和分析用戶數(shù)據(jù)。

這些均可視為小南國積極投入互聯(lián)網(wǎng)的探索，2014年12月，王慧敏與朱曉霞發(fā)起創(chuàng)立眾美聯(lián)，則將小南國推向O2O探索的頂峰。

在2013年左右，中國餐飲圈里最常提及的一句話就是“抱團(tuán)取暖、應(yīng)對(duì)寒冬”，眾美聯(lián)成立時(shí)也以這樣的話術(shù)鼓舞人心。眾美聯(lián)作為餐飲酒店行業(yè)B2B全球采購平臺(tái)，結(jié)合以小南國為首的國內(nèi)多家餐飲品牌資源優(yōu)勢(shì)，全力發(fā)展餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈，采用平臺(tái)交易撮合+自營貿(mào)易+供應(yīng)鏈集成服務(wù)三位一體B2B全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)體系的平臺(tái)運(yùn)營發(fā)展模式，為企業(yè)直降采購成本10%-20%。

事實(shí)上，眾美聯(lián)的營收數(shù)據(jù)并不好看，近期的市值只有900多萬美元。很多業(yè)內(nèi)人士并不看好眾美聯(lián)的模式，一位不愿透露姓名的供應(yīng)鏈資深專家說，“這家公司沒有任何互聯(lián)網(wǎng)基因，就是幾個(gè)餐飲大佬集合起來，靠刷單子存在。在供應(yīng)鏈這個(gè)賽道上，朱曉霞曾說過，‘我們自己就是市場(chǎng)’，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，又當(dāng)裁判，僅靠采購降低成本，這樣的模式不會(huì)長久。”

下滑中的出路

從2016年開始及時(shí)止損關(guān)店以來，小南國每年的店鋪數(shù)量都有變化，2015年139家店，2016年127家，2017年121家，2018年99家。關(guān)店也沒有扭轉(zhuǎn)小南國的營收降勢(shì)。2018年小南國營收14.98億元，虧損7959.6萬元，而上年同期盈利1.02億元。

對(duì)此虧損，小南國的官方解釋是：公司為優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)閉調(diào)整門店產(chǎn)生的關(guān)店成本和資產(chǎn)撥備等一次性成本1.33億元，以及門店同店銷售下降3.8%帶來的毛利減少。

面對(duì)2018年的慘淡經(jīng)營數(shù)據(jù)，王慧敏必須做出改變，首當(dāng)其沖是高層的調(diào)整。

王慧敏一直是個(gè)敢作敢為的企業(yè)家，早在20年前，就大膽引入世界五百強(qiáng)的頂級(jí)管理人才，以“敢給股權(quán)、敢放權(quán)”著稱。朱曉霞在小南國擁有的4.97%的股份，也充分說明了這一點(diǎn)。但是，大力引入外部人才之后，能否“用好”這些人，如何讓這些人在集團(tuán)中發(fā)揮正確的、最大的作用，顯然更考驗(yàn)掌舵人的水平。

小南國是國內(nèi)較早開發(fā)完善供應(yīng)鏈體系的餐飲品牌，踐行中餐標(biāo)準(zhǔn)化、去廚師化，被業(yè)內(nèi)人事公認(rèn)為是“標(biāo)準(zhǔn)化做得最好的中餐連鎖企業(yè)”，多品牌戰(zhàn)略也在消費(fèi)者心中留下了正面印象。在2018年，集團(tuán)旗下有65家“上海小南國”餐廳、3家“慧公館”餐廳、27家“南小館”、1家“俺的”餐廳、2家“WolfgangPuck”餐廳。其中，營收占比最高的仍是在“上海菜”這個(gè)品類中占據(jù)頭把交椅的“小南國”。

在小南國發(fā)展的前兩個(gè)階段，王慧敏非常低調(diào)，一直在打磨品牌，鉆研菜品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)細(xì)節(jié)、完善供應(yīng)鏈，同時(shí)發(fā)展多個(gè)副牌，無論是市場(chǎng)還是業(yè)內(nèi)，小南國都有非常好的口碑。在第三個(gè)階段，與朱曉霞深度合作之后的王慧敏將更多的精力放在了打造平臺(tái)、資本化運(yùn)作之上，資本市場(chǎng)錢來得太快了，很難讓人繼續(xù)保持踏實(shí)做好自有品牌的初心。

其實(shí)對(duì)消費(fèi)者來說，他們只知道小南國、南小館，并不一定知道眾美聯(lián)、朱曉霞，甚至王慧敏，他們只關(guān)心菜品、服務(wù)和價(jià)格，關(guān)心常去吃的店是不是會(huì)關(guān)張。

2018年業(yè)績的下滑，應(yīng)該給之前略顯浮躁的小南國打了一針鎮(zhèn)定劑。

在2018年的年報(bào)上，小南國再次聚焦到了自有品牌上，其2019年的策略是“推動(dòng)小南國的菜品改革，穩(wěn)定并拓展客戶群體”、“拓展南小館的加盟業(yè)務(wù)”、“積極拓展慧公館品牌高端因私消費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)”。

無論是品牌影響力，餐廳運(yùn)作管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈體系、原輔料配送能力，抑或是品牌創(chuàng)新能力，小南國都不弱。做企業(yè)總會(huì)遇到各種人、財(cái)、權(quán)的問題，企業(yè)高層間的內(nèi)訌和官司常有發(fā)生，只是因?yàn)樯鲜校∧蠂膯栴}被公開透明化，才得以被媒體和公眾關(guān)注。企業(yè)掌舵人的每一次戰(zhàn)略層面的選擇都會(huì)對(duì)品牌造成巨大的影響，所以正確的價(jià)值觀很重要！

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